Planejamento Estratégico e o desenvolvimento de produto na indústria automotiva

Desenvolver produtos complexos como automóveis é uma aventura muito grande para os fabricantes. Qualquer que seja o produto lançado demandará investimento na casa de milhões, e caso o produto não seja vendido conforme o esperado, o prejuízo pode levar a empresa a falência caso não tenha lastro financeiro firme.

O desenvolvimento de um veículo totalmente novo leva em média 4 anos desde o início da definição do escopo do projeto até o lançamento do produto final. Durante esses 4 anos todo o cenário que motivou a criação de um determinado modelo pode mudar e para isso interferir o mínimo possível no andamento das coisas, existe o planejamento estratégico.

O P&D (pesquisa e desenvolvimento) é o coração da fábrica de automóveis. Lá estão os times responsáveis por moldar o produto que será fabricado pelos time responsáveis pela manufatura. Para uma empresa ter sucesso no mercado, qualidade de produçao não é um fator determinante, o escopo do projeto como um todo precisa ser bem definido e bem executado para se atingir o lucro esperado.

Um dos determinantes da competitividade é a inovação. O P&D de uma organização pode levar a um diferencial competitivo. Por isso o planejamento estratégico deve ficar atento à decisão estratégica de qual P&D empreender, e em que nível de recursos e prioridade.

A integração entre as estratégias de P&D com as tecnologias e estratégias de negócios da organização é tão fundamental quanto a inclusão na administração organizacional do processo de P&D. Todavia a integração entre P&D e planejamento estratégico organizacional é uma tarefa árdua e complexa para qualquer organização.

Muitos autores como Ansoff, Porter entre outros, consideram que os fatores determinantes para o sucesso de uma organização estão ligados a conceitos estratégicos, tais como administração estratégica, direcionamento estratégico, orientação estratégica,  e posicionamento estratégico.

Apesar de toda a literatura mostrar o planejamento estratégico como ponto chave, conseguir a integração entre os áreas de planejamento e desenvolvimento é uma tarefa bastante complexa. Visões antagônicas são postas frente a frente em prol do mesmo objetivo.

Enquanto o P&D precisa de dinheiro e tempo para desenvolver o melhor produto possível, com métricas nem sempre visíveis aos olhos dos profissionais que não são especializados na área técnica, por outro lado, os profissionais que cuidam do planejamento estratégico buscam o equilíbrio que produzam resultados positivos do ponto de vista financeiro em prazos curtos.

Diante desse cenário, sempre teremos insatisfação tanto de um lado quanto de outro. Para minimizar o impacto durante o andamento de um projeto, tanto o P&D quanto o planejamento estratégico devem ser alinhados e caminha lado a lado para convergir para o mesmo resultado.

Os conceitos ensinados por Michael Porter são importantes para entender como a indústria se posiciona para vencer os desafios.  Abaixo a matriz e o conceito das forças que são objeto do seus estudos. Após o entendimento destes conceitos, com pouco esforço mental, podemos fazer um paralelo com o mercado que a indústria automotiva vive.

• Ameaças de entrada (+)

Para Porter, novas empresas que entram para uma indústria trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado e, freqüentemente, recursos substanciais, o que torna a competição mais intensa. Isso pode trazer duas conseqüências: a queda dos preços ou inflacionamento dos custos dos participantes da indústria. Isso reduz a rentabilidade do segmento como um todo. Porém a ameaça à entrada de novas empresas em uma indústria depende das barreiras existentes, em conjunto com a reação que o entrante pode esperar da parte dos concorrentes já estabelecidos. Com uma análise dos produtos já existentes no mercado em que se pretende entrar buscando a inovação, quanto à qualidade, preço, de um produto, pode chamar a atenção do consumidor.

• Rivalidade entre os concorrentes (+ ou -)

Segundo Porter, a rivalidade entre as empresas, em uma determinada indústria, ocorre pelo fato de os competidores sentirem sua rentabilidade pressionada para baixo, ou por perceberem alguma possibilidade de melhorar sua posição no mercado.
A rivalidade assume a forma de disputa por disposição e são utilizadas táticas de concorrência de preços, lançamentos de novos produtos e agressivas campanhas de vendas. O impacto dessa força é refletido em termos de diminuição de lucros decorrentes da redução de preços, da capacidade ociosa e do ataque aos principais clientes.
Atualmente o segmento franquias concorre via diferenciação, uma vez que possuem um controle de sua matéria-prima desde o início da cadeia, o que os leva a ter uma qualidade inquestionável. Vale considerar que suas promoções são normalmente clonadas pelos segmentos independente e redes a preços inferiores.

•  Ameaça de produtos substitutos (-)

Com relação aos produtos substitutos, Porter afirma que todas as empresas em uma determinada indústria estão sempre competindo com indústrias que fabricam produtos substitutos, pois esses têm a capacidade de reduzir os retornos potenciais de uma indústria e de colocar um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro. Quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais forte será a pressão sobre os lucros da indústria.
Há de se observar que somados à concorrência dos produtos não baseados em hambúrguer, estão os produtos embalados prontos para consumo, encontrados corriqueiramente em supermercados, conveniências e padarias.
As lojas do segmento redes, por exemplo, têm como seus principais substitutos, qualquer tipo de comida rápida, principalmente pizza e comida chinesa, ou lojas com sistema de delivery.

• Poder de barganha dos clientes (+)

No modelo sugerido por Porter, os compradores podem forçar os preços de uma indústria para baixo, ao barganharem por melhor qualidade ou mais serviços, jogando os concorrentes uns contra os outros, o que causa perda de rentabilidade da indústria.
Podemos constatar na indústria de fast food, uma generalização em todos os segmentos delineados com relação ao tratamento com os clientes, em virtude da pulverização destes, pois nenhum segmento tem uma categoria fixa de clientes, com raras exceções.
Uma destas exceções aplica-se ao Mc Donalds, que tem a fidelidade do público infantil e adolescente.

• Poder de barganha dos fornecedores (-)  

Porter afirma que os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma indústria, ao ameaçarem elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Estes são poderosos quando podem influenciar negativamente a rentabilidade da indústria, incapaz de repassar os aumentos de custo em seus próprios preços.
Para Porter, a mão-de-obra também deve ser considerada um fornecedor, pois empregados altamente qualificados podem absorver uma proporção significativa dos lucros potenciais de uma indústria.
Para o seguimento de franquias o poder de negociação dos fornecedores não são altos, pois estes são fixos e com contratos de exclusividade. Já nos segmentos independente e redes, os fornecedores são fixos, porém não existem contratos de exclusividade de fornecimento, o que torna seu poder de barganha maior.

Outra ferramenta bastante utilizada para a definição de estratégias a serem tomadas é a matriz Ansoff. A Matriz Ansoff, criada por Igor Ansoff é um modelo de apoio ao planeamento estratégico, baseado na expansão e diversificação empresariais através de uma sequência de decisões. Na base do modelo estão os conceitos de análise de desvios - diferença entre o previsto e o realizado - e de sinergia - aproveitamento das competências combinadas de dois departamentos ou empresas.

Uma das pautas que precisam ser entendidas de maneira solida pelos profissionais da indústria que lidam com estratégia é o conceito de Inovação. Mas essa é uma história para o nosso próximo post, onde abordaremos a Inovação dentro das indústrias automotivas.

Até a próxima!