A solda laser é uma técnica relativamente nova que vem sendo utilizada cada vez mais pelas montadoras de automóveis.
As vantagens dessa técnica residem no aumento da resistência da ligação e novas possibilidades para o design.
A solda laser é um processo que produz a fusão dos materiais com o calor obtido da aplicação de um feixe luminoso concentrado que é aplicado em cima das superfícies á serem unidas.
Locais onde a solda laser é utilizada comumente em um automóvel
Basicamente na construção de carroceria, a solda laser é aplicada na junção do teto com as laterais, no fechamento da coluna “A”, abas do vão da porta, na junção das laterais junto ás soleiras, no fechamento do Porta-pacotes e etc..
Sua principal diferença em relação aos processos tradicionais da solda de arco elétrico (solda á ponto) está na modalidade de transferência de energia. Ao contrário da transferência de energia do arco elétrico, a absorção de energia do laser por um material é regida por vários fatores tais como o tipo do laser, da sua densidade, angulo de incidência e da condição de superfície de metal.
A saída do laser não é elétrica, não exige a continuidade elétrica, não é influenciada pelo magnetismo e não é limitada aos materiais eletricamente condutores.
Os dois tipos de lasers de uso geral são o laser de estado sólido e o laser de gás.
A solda laser permite a construção de peças de carroceria com abas de soldagem reduzidas, pois quando este é utilizado cria-se uma zona termicamente afetada de dimensões reduzidas, com superfície com pouca rugosidade além de um cordão de solda de melhor qualidade, o que beneficia a aparência do conjunto soldado.
Aplicada de modo pulsado ou contínuo é a técnica ideal para aplicações que exigem precisão e baixos danos à peça.
O uso do Laser permite também a elaboração de um projeto mais robusto sem a preocupação de garantir acesso de ferramentas para aplicação de pontos de solda e etc..
Fechando essa série de posts, deixo um vídeo para vocês leitores: a maravilhosa fábrica da Volkswagen localizada em Dresden na Alemanha, a famosa "Fabrica de Vidro", onde a automatização é levada aos patamares mais altos da indústria mundial.
Cimatec, Centro Integrado de Manufatura e Tecnologia, foi inaugurado em 2002, destacando-se como um importante suporte para a formação de profissionais qualificados para atuar em processos industriais automatizados, com alcance em áreas de ponta.
O Cimatec além de centro educacional, presta serviços especializados e a promove pesquisa aplicada, com ênfase em tecnologias computacionais integradas à manufatura.
O SENAI Cimatec atua em educação profissional, serviços técnicos e tecnológicos e pesquisa aplicada, oferece cursos técnicos de nível médio, cursos de qualificação, cursos de graduação, pós-graduação (Lato e Stricto Sensu), além de cursos de aprendizagem industrial de nível básico e técnico.
Áreas de atuação
Segundo o site do Senai Cimatec, o centro tecnológico está preparado para atuar nas seguintes áreas:
Processos de Fabricação (usinagem, conformação mecânica, soldagem)
Transformação de Plásticos (materiais e ensaios)
Metrologia; Gestão da Produção
Logística e Qualidade
Desenvolvimento de Produto (design, engenharia de produto, prototipagem)
Automotiva
Automação industrial (mecatrônica, eletrônica e potência)
Mais de 40 Laboratórios didáticos e para prestação de serviços;
4 Ambientes para certificação de pessoas;
Biblioteca com acervo de aproximadamente 2974 títulos;
Auditório com capacidade para 100 pessoas.
Além das instalações físicas, o Senai CIMATC dispõe também de 05 unidades móveis equipadas e climatizadas, para atendimento em Caldeiraria, Soldagem, Projeto Prumo, Eletricidade, Hidráulica e Pneumática, que possibilitam efetiva integração das atividades e maior flexibilidade de atuação nas indústrias e no interior do estado.
Atualmente o Senai CIMATEC está passando por uma ampliação que completará a estrutura planejada em seu projeto inicial, com a instalação dos prédios 03 e 04 que contará com mais salas de aulas e novos laboratórios, solidificando a sua imagem de maior centro tecnológico do norte e nordeste.
Veja acima um vídeo interessante que mostra um dos laboratórios do Senai CIMATEC. Este centro de testes atualmente é utilizado por grandes corporações para ensaios de durabilidade de componentes.
Pouca gente sabe o que é German Look no Brasil, mas mundo afora é um dos estilos mais adotados como linha para customização. A maioria dos projetos sérios de tuning seguem alguma linha de estilo.Assim nasceram os Dub Stile, Euro Look, JDM, Muscle Cars entre outros termos que os apaixonados por veículos costumam citar e deixar os amigos que gostam de futebol de cabelo em pé.
German Look e Euro Look se misturam quando tentamos definir o que é este estilo de customização. A formação deste movimento data da década de 70, quando os alemães pegavam Volkswagens 1302 e 1303 e os tornavam veículos com desempenho compatíveis com as auto estradas alemãs sem limite de velocidade, as famosas autobahn.
Por ser um tuning voltado realmente a melhorar as características dinâmicas de um carro, o German Look é um dos estilos mais preferidos pelos europeus para modificar os seus carros já que é muito comum estradas com limites de velocidade altos ou competições amadoras acessíveis.
No início geralmente só modelos Volkswagen eram “tunados” com este estilo, porém hoje em dia é comum vermos outros carros de marcas variadas seguindo essa tendência. A facilidade para aplicação de peças da Porsche nos modelos da Volks foi a grande responsável pela rápida disseminação da moda.
O Porsche 356 possuia cerca de 50% das peças em comum com um Fusca convencional. Com o tempo, a evolução da Porsche levou-a a construção de um modelo totalmente novo, o mítico 911, que foi lançado em 1964, porém este modelo também é utilizado como doador de peças para os “German Look”.
A prática de transformar Fuscas em “Porsches camuflados” foi se tornando popular e adquirindo mais adeptos pela facilidade e pela beleza que geralmente era conseguida com essas transformações, beleza mecânica, pois a última coisa que um alemão pensa ao tunar um carro é como ele vai ficar visto e sim como ele será rápido!
Um German look é geralmente reconhecido por dois detalhes básicos: Rodas com tala bem mais larga do que a original, visando obter o máximo de aderência possível em curvas, já que a suspensão dos carros não eram tão boas quanto as de hoje e para-lamas alargados para caberem essas rodas.
Junto a esse pacote, podemos ter, ou não modificações externas, mas geralmente tentam manter o carro o mais original possível, no máximo utilizando acessórios originais da marca, mesmo de modelos mais novos.
Lógico que essas modificações não teriam a maior necessidade sem um motor mais potente, e obrigatoriamente os carros que seguem este estilo devem ter upgrades que os tornem mais rápidos em aceleração e velocidade máxima.
Alterações no sistema de direção, freios e suspensão, geralmente são necessárias para o carro passar a possuir ajustes de camber, caster e convergência, além de frearem com maior eficiência durante as horas de diversão.
O Interior de um German Look deve ser luxuoso, mas sem nenhum acessório que deixe o carro pesado em demasia, afinal, a palavra ordem é desempenho e não beleza. São admitidos acessórios de carros de outras épocas no caso de carros antigos, porém sempre aplicados com a discrição “germanica”.
A fabricante de rodas BBS se consagrou junto ao mundo por ser praticamente um item de série nos carros esportivos europeus nos anos 80 e 90. Hoje os seguidores do German Look que possuem Fuscas tendem a utilizar rodas Porsche mais novas, porém os puristas sempre utilizam as BBS raiadas.
No Brasil o movimento foi apoiado pela Dacon, concessionária da Volkswagen que fazia o maior sucesso no Brasil nos anos 70 por ser a representante nacional da Porsche. Alguns modelos nacionais como a Brasilia e o Karman Guia recebiam mecânica Porsche e acessórios no melhor estilo German Look e eram cobiçados pelos “playboys” da época.
Era comum as pessoas falarem “coloquei no meu possante um jogo de talas largas” geralmente rodas de ferro re-soldadas para imitarem os efeitos conseguidos pelas rodas BBS alemãs. Quando eu era criança, (eita que faz tempo…) meu pai teve uma Parati 1986 muito parecida com a da foto abaixo, porém não era rebaixada e a frente não era do VW Fox Wagon, modelo de exportação e sim da Dacon, com 4 farois, imitando o Audi Quattro.
Segundo a lenda contada por meu pai, já que eu não me lembro muito pois eu tinha cerca de 7 anos de idade, esta Parati era turbo e foi preparada em São Paulo por uma oficina autorizada Lacon. Lembro-me de viajar com minha família sempre neste carro, e meu pai cortando todos na estrada, sempre com muita segurança. Ele sempre elogiava os pneus e rodas “tala-larga” nas curvas.
Hoje no Brasil é um estilo um pouco esquecido entre os mais jovens, principalmente pela febre gerada no filme Velozes e Furiosos, onde a cultura “Import Cars”, estilo que falarei outro dia, foi embutida na cabeça das pessoas como uma mensagem subliminar. Algum leitor também curte este estilo? Comentem!
O Carro do futuro terá cara de carro como o da foto acima?
No post anterior abordamos o tema Ciência no mundo da indústria automotiva e mostramos algumas tecnologias presentes nos automóveis graças as pesquisas inovadoras que as indústrias fomentam, possibilitando o desenvolvimento por parte dos fornecedores de tecnologias que possibilitem atender as demandas necessárias.
Mas e o futuro? No que a indústria está apostando para os proximos anos? Teremos veículos mais voltados para a facilidade da locomoção nos grandes centros urbanos? Os carros continuarão sendo objeto de desejo das pessoas?
O Carro do futuro ainda terá rodas?
O assunto que mais vem sendo discutido é o tipo de combustível que vai mover os veículos no futuro. É de conhecimento geral que as reservas de combustível fóssil descobertas até hoje estarão esgotadas antes do início do próximo século.
Além desse problema, a quantidade de veículos vem aumentando ano após ano ao redor do mundo e a poluição gerada pela queima dos combustíveis apesar de percentualmente ser pequena quando comparada com a gerada pelas indústrias, já causa problemas nos grandes centros.
Honda Prius Híbrido Plugin - O melhor dos mundos da mobilidade elétrica
Veículos elétricos já foram a solução preferida pela indústria, porém esbarram em dois problemas graves: a dificuldade de desenvolver uma estrutura para o carregamento de energia dos veículos e a evolução da tecnologia de armazenamento de energia que ainda impossibilita o uso do automóvel para viagens mais longas.
Baterias mais modernas foram lançadas nos últimos 5 anos, mas ainda estão longe de entregarem o desempenho esperado pelos consumidores comuns. Alguns modelos como o Nissan Leaf possuem um modo de carga rápida que regarrega 50% em poucos minutos, porém ainda é necessário um ponto de energia especial.
Nissan Leaf sendo carregado em um posto de abastecimento comunitário: Isso funcionaria em países de terceiro mundo como o Brasil e India?
As fábricas lançaram carros com tecnologia hibrida nos últimos 10 anos para tentar tornar os carros elétricos viáveis. São carros que utilizam baterias e gasolina para alimentar motores a combustão interna e elétrico.
O funcionamento desses carros dependem do modo de funcionamento escolhido por cada fabricante e daria um post apenas para explicar como cada um funciona, por isso vamos nos ater a citação da existência dos mesmos.
Chevrolet Volt, a resposta da indústria americana para o sucesso do Japonês Prius
O futuro realmente da mobilidade para algumas pessoas, inclusive para mim está em um modelo lançado no salão de Los Angelis de 2007, o Honda FCX Clarity.
A revista Quatro Rodas cita entusiasmada a chegada da novidade na cobertura do salão:
Honda FCX Clarity - Primeiro carro do mundo movido a hidrogênio a ser vendido em série.
"Movido a hidrogênio, este sedã de 4 lugares é bastante espaçoso e, segundo a montadora japonesa, tem o grande diferencial de ser acessível. O nome Clarity vai ao encontro da "clara atitude da empresa perante os desafios do futuro, pensando em ajudar a sociedade em ter um meio de transporte sustentável."
"Mas, como é possível? O FCX Clarity tem uma célula de combustível operando conjuntamente a uma bateria íon-lítio e um tanque de hidrogênio. A reação do hidrogênio com o oxigênio atmosférico ocorre dentro da célula, que é a principal responsável por produzir a energia que faz com que o carro ande. Princípios de regeneração de energia também estão presentes: a energia capturada do processo de frenagem e desaceleração é armazenada na bateria, que complementa o trabalho da célula. O único composto emitido pelo veículo é a água. A autonomia prometida é de cerca de 430 km."
O Futuro do Presente, literalmente!
"O interior do Clarity é composto por materiais alternativos e orgânicos que também foram produzidos seguindo normas de baixa emissão de poluentes. Por dentro, ele oferece maravilhas modernas como sistema de navegação - com a localização dos postos de hidrogênio para reabastecimento -, assentos climatizados e conectividade bluetooth."
Extima-se que o custo oficial do FCX Clarity, sejá próximo de 200.000 a US$ 300 mi dólares. Atualmente o modelo está a venda apenas no Japão e na California, um dos únicos locais dos EUA que possui postos de de hidrogênio combustível.
E você caro leitor? Qual tecnologia escolherá no futuro? Acredita realmente que a rua terá postes para todos carregarem seus carros enquanto trabalham ou fazem compras? Acreditam que realmente algum dia os eco-chatos ganharam a batalha contra os petrol-heads? Compartilhe a sua opinão com a gente.
Ford Fusion 2013 - Trazendo a tecnologia de carros mais caros para o consumido comum
Hoje nosso post será sobre ciência e tecnologia. O desenvolvimento de produtos automotivos é responsável pelo lançamento de diversas tecnologias e pela pesquisas de novos materiais.
A indústria automotiva influenciou o modo de vida da sociedade nos ultimos 100 anos. Ao redor dos carros, toda uma infra estrutura é necessária para a circulação dos mesmos.
Além do desenvolvimento dos proprios carros, a indústria automotiva acaba fomentando o desenvolvimento da industria da engenharia Cívil, onde estradas, túneis e viadutos são construidos nas condições mais adversas possíveis.
Hoje há uma preocupação muito grande com o meio ambiente e os carros, por serem bens de consumo não duráveis que consomem um espaço considerával quando descartados necessitam de um cuidado especial em relação aos tipos de materiais utilizados, pois os mesmos precisam ser reciclados ao fim de sua vida útil.
Os campos onde ocorrem os maiores avanços através de pesquisas científicas no ramo automotivo são:
Carroceria - Desenvovimento de ligas metálicas especiais que suportem as cargas exigidas pelos rígidos padrões atuais de segurança veicular sem deixar o veículo mais pesado.
Utilização de aços avançados na contrução de carrocerias automotivas
Motores - Desenvolvimento de tecnologias para aumentar a eficiência energética dos motores a propulsão de combustível fóssil ou vegetal. Desenvolvimento de veículos movidos a combustíveis alternativos.
Motor 1.0 L Ford Ecoboot 3 cilindrico - 120 cavalos
Plásticos - Desenvolvimentos de compósitos que permitam uma maior reciclabilidade. Desenvolvimento de paineis externos para diminuir o peso dos veículos e facilitar a reparabilidade.
Para-lamas desenvolvido em Noryl GTX - composito plástico
Segurança - Desenvolvimento de dispositivos de segurança ativa e passiva para evitar acidentes e minizar as consequencias para os passageiros.
Air Bags hoje em dia são comuns na maioria dos carros disponíveis graças as pesquisas intensas da indústria automotiva
Hoje alguns carros comuns já fazem coisas que a maioria das pessoas não imaginam, com estacionar sozinho, seguir o fluxo do transito sem intervenção do motorista, atendem comandos de voz, percebem se o motorista está com sono e agem para despertar o mesmo.
Curtam o vídeo abaixo, um documentário exibido na Globo News que sintetiza as evoluções ao longo do tempo.
Honda FCX Clarity: Primeiro modelo produzido em série movido a hidrogênio
Inovação e automóveis são duas palavras que andam de mão dadas desde o início da era da mobilidade movida a propulsão não animal. O automóvel mudou a cara do mundo durante o século XX e o mundo curvou-se a inovação que era a possibilidade de ir e vir apenas abastecendo um tanque de combustível quando necessário.
Inovação, de acordo com Christopher Freeman, é o processo que inclui as atividades técnicas, concepção, desenvolvimento, gestão e que resulta na comercialização de novos produtos, ou na primeira utilização de novos processos.
O conceito de Freeman é transparente e mostra a realidade que as grandes indústrias de produção em massa vivem desde os primórdios. Inovar é algo necessário para a vitalidade dos negócios. Poucas indústrias sobreviveram muito tempo fabricando apenas um tipo de produto.
Inovar é um ato natural dos seres humanos, mas os estudos realizados no último século ajudou a criar métodos para aplicação da inovação dentro das organizações. Inovar custa muito dinheiro para as empresas e nem sempre os responsáveis pela saúde financeira estão dispostos a bancar as idéias dos departamentos responsáveis pela inovação.
O processo de condução de um programa de inovação envolve várias etapas que podem ser definidas basicamente em: 1- Coleta de idéias 2- Seleção 3- Desenvolvimento 4- Implantação
A Inovação pode ser diferenciada em tipos de inovações, entre outros:
Inovação do produto (ou inovação tecnológica): introdução no mercado de novos ou significativamente melhorados, produtos ou serviços. Inclui alterações significativas nas suas especificações técnicas, componentes, materiais, software incorporado, interface com o utilizador ou outras características funcionais.
NSU RO 80 - Inovação de Produto ao lançar motor Wankel no mercado de produção em massa
Inovação do processo: implementação de novos ou significativamente melhorados, processos de produção ou logística de bens ou serviços. Inclui alterações significativas de técnicas, equipamentos ou software;
Chevrolet Celta - Inovação de processo
Inovação organizacional: implementação de novos métodos organizacionais na prática do negócio, organização do trabalho e/ou relações externas;
Volkswagen Apolo - Inovação Organizacional
Inovação de marketing: implementação de novos métodos de marketing, envolvendo melhorias significativas no design do produto ou embalagem, preço, distribuição e promoção.
Inovação ainda pode ser distinguida entre Open Inovation e o correspondente oposto Closed Innovation. Closed Innovation refere-se ao processo de limitar o conhecimento ao uso interno de uma empresa e não fazer uso ou somente um pequeno uso do conhecimento exterior enquanto a Open Innovation refere-se ao processo de usar também fontes e informações externas (comolicenças, patentes, etc.), melhorando a gestão do conhecimentoe, entre outros, o conhecimento tácito da empresa, com o objetivo de acelerar o processo de inovações.
Citroen Traction Avant: Inovação ao lançar a tração dianteira unida a carroceria monobloco
Peter Drucker em seu livro "The Essential Drucker", defende que existem pelo menos três condições que têm que ser cumpridas para que uma inovação tenha sucesso.
Inovação é trabalho.
Exige conhecimento. Muitas vezes exige um grande engenho. E há claramente inovadores de maior talento do que o resto de nós. Além disso, os inovadores raramente trabalham em mais do que uma área. Apesar de toda a sua enorme capacidade inovadora, Edison apenas trabalhava na área da eletricidade. Na inovação, assim como em qualquer outra iniciativa, há talento, há engenho e há predisposição. Mas, no final, a inovação transforma-se num trabalho difícil, centralizado e intencional que faz grandes exigências de diligência, persistência e de empenho. Se isto não existir, não haverá talento, engenho ou conhecimento que ajudem.
2 . Para ter sucesso, os inovadores têm que se basear nos seus pontos fortes.
Os inovadores de sucesso analisam um conjunto vasto de oportunidades. Mas depois perguntam: “Qual destas oportunidades é adequada para mim, para esta empresa, utiliza aquilo em que nós (ou eu) somos competentes e mostrámos ter capacidades em termos de desempenho?”
Obviamente, quanto a isto, a inovação não é diferente de qualquer outra iniciativa. Mas pode ser mais importante na inovação basearmo-nos nos nossos pontes fortes devido aos riscos da inovação a ao aumento do conhecimento e da capacidade de desempenho que daí resulta. E na inovação, como em qualquer outro empreendimento, também tem que haver uma adequação temperamental. As empresas não têm um bom desempenho numa coisa que não respeitam. Os inovadores, da mesma forma, têm que estar temperamentalmente em sintonia com a oportunidade inovadora. Tem de ser importante para eles e tem de fazer sentido. De outra forma, não estarão disponíveis a investir trabalho persistente, árduo e frustrante que a inovação de sucesso exige sempre.
3. A inovação é um efeito da economia e da sociedade.
Uma mudança no comportamento dos clientes, dos professores, dos agricultores, dos cirurgiões, das pessoas em geral, normalmente está associado a uma mudança no processo, i.e., à forma como se trabalha e produz alguma coisa. A inovação, por conseguinte, tem de estar sempre próxima do mercado, tem de se centrar no mercado, sem dúvida tem de ser impulsionada pelo mercado.
Voltando para o mundo dos carros..
Dentro da indústria automtiva, há um mix de todos os tipos de inovação. As vezes um produto novo é lançado e parece não ter inovado em nada diante dos concorrentes. Entretanto, por baixo de formas simples e pouco atraentes pode estar um novo processo produtivo que melhore significantemente a qualidade e a produtividade da planta.
Exemplos disso não faltam em mercados emergentes como o Brasileiro. Um dos melhores exemplos está no projeto Arara Azul da General Motors. Na década de 90 a GM tinha o desafio de renovar a sua linha de produtos composta basicamente por dois modelos lançados na década de 70 e dois modelos lançados no ínicio da década de 80.
Complexo Automotivo de Gravataí no Rio Grande do Sul
A linha precisava ser renovada, pois os concorrentes estavam se modernizando e o risco de perder uma boa fatia do mercado era iminente. Logo sua linha foi totalmente renovada com produtos oriundos da Europa, que agradou bastante aos consumidores.
Entretanto, essa linha de automóveis moderna tinha um custo muito alto de produção e como o volume de produção sofreu forte retração devido a crise que se instalou após o ótimo ano de 1997 era preciso inovar para aumentar a lucratividade por unidade fabricada.
Para isso, foi lançado um modelo popular, o Chevrolet Celta, oriundo do projeto Arara Azul. Como automóvel ele não foi uma inovação. Ao contrário. Baseado no Chevrolet Corsa lançado em 1994, o carro chegou apresentando um nível bem inferior de equipamentos e acabamento.
Os consumidores e a indústria inicialmente não receberam bem a novidade, com críticas a respeito da qualidade do veículo, entretanto a fábrica que fica em Gravataí no Rio Grande do Sul foi durante algum tempo a mais moderna da General Motors em todo o mundo.
Nem sempre inovar é algo positivo na indústria automotiva. a inovação pode trazer prejuízos enormes, pois nem sempre é o desejo dos consumidores. As vezes a indústria lança produtos tão avançados que os consumidores não estão preparados para absorver a inovação.
Citroen DS - Lançado em 1955 com tecnologias da década de 70
As indústrias francesa e italiana foram especialistas em lançar ótimos produtos mal compreendidos. Carros como o Citroen DS lançado em 1955. Apesar de introduzir tecnologias que só foram vistas em carros de luxo 20 anos depois e que hoje ainda são incomuns em carros de produção, não foi nunca um sucesso de vendas.
Entretanto, sempre o modelo DS seré lembrado quando a palavra inovação for associada a indústria automotiva. A Citroen usou todo o conhecimento adquirido com o projeto do DS para projetar novos modelos nos anos 60 e 70 e até hoje seus modelos de luxo se beneficiam da tecnologia da suspensão hidráulica.
Nosso próximo post sera sobre outro assunto interessante: a aplicação da ciência dentro da indústria automotiva, tema que tem tudo a ver com inovação.
Desenvolver produtos complexos como automóveis é uma aventura muito grande para os fabricantes. Qualquer que seja o produto lançado demandará investimento na casa de milhões, e caso o produto não seja vendido conforme o esperado, o prejuízo pode levar a empresa a falência caso não tenha lastro financeiro firme.
O desenvolvimento de um veículo totalmente novo leva em média 4 anos desde o início da definição do escopo do projeto até o lançamento do produto final. Durante esses 4 anos todo o cenário que motivou a criação de um determinado modelo pode mudar e para isso interferir o mínimo possível no andamento das coisas, existe o planejamento estratégico.
O P&D (pesquisa e desenvolvimento) é o coração da fábrica de automóveis. Lá estão os times responsáveis por moldar o produto que será fabricado pelos time responsáveis pela manufatura. Para uma empresa ter sucesso no mercado, qualidade de produçao não é um fator determinante, o escopo do projeto como um todo precisa ser bem definido e bem executado para se atingir o lucro esperado.
Um dos determinantes da competitividade é a inovação. O P&D de uma organização pode levar a um diferencial competitivo. Por isso o planejamento estratégico deve ficar atento à decisão estratégica de qual P&D empreender, e em que nível de recursos e prioridade.
A integração entre as estratégias de P&D com as tecnologias e estratégias de negócios da organização é tão fundamental quanto a inclusão na administração organizacional do processo de P&D. Todavia a integração entre P&D e planejamento estratégico organizacional é uma tarefa árdua e complexa para qualquer organização.
Muitos autores como Ansoff, Porter entre outros, consideram que os fatores determinantes para o sucesso de uma organização estão ligados a conceitos estratégicos, tais como administração estratégica, direcionamento estratégico, orientação estratégica, e posicionamento estratégico.
Apesar de toda a literatura mostrar o planejamento estratégico como ponto chave, conseguir a integração entre os áreas de planejamento e desenvolvimento é uma tarefa bastante complexa. Visões antagônicas são postas frente a frente em prol do mesmo objetivo.
Enquanto o P&D precisa de dinheiro e tempo para desenvolver o melhor produto possível, com métricas nem sempre visíveis aos olhos dos profissionais que não são especializados na área técnica, por outro lado, os profissionais que cuidam do planejamento estratégico buscam o equilíbrio que produzam resultados positivos do ponto de vista financeiro em prazos curtos.
Diante desse cenário, sempre teremos insatisfação tanto de um lado quanto de outro. Para minimizar o impacto durante o andamento de um projeto, tanto o P&D quanto o planejamento estratégico devem ser alinhados e caminha lado a lado para convergir para o mesmo resultado.
Os conceitos ensinados por Michael Porter são importantes para entender como a indústria se posiciona para vencer os desafios. Abaixo a matriz e o conceito das forças que são objeto do seus estudos. Após o entendimento destes conceitos, com pouco esforço mental, podemos fazer um paralelo com o mercado que a indústria automotiva vive.
Ameaças de entrada (+)
Para Porter, novas empresas que entram para uma indústria trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado e, freqüentemente, recursos substanciais, o que torna a competição mais intensa. Isso pode trazer duas conseqüências: a queda dos preços ou inflacionamento dos custos dos participantes da indústria. Isso reduz a rentabilidade do segmento como um todo. Porém a ameaça à entrada de novas empresas em uma indústria depende das barreiras existentes, em conjunto com a reação que o entrante pode esperar da parte dos concorrentes já estabelecidos. Com uma análise dos produtos já existentes no mercado em que se pretende entrar buscando a inovação, quanto à qualidade, preço, de um produto, pode chamar a atenção do consumidor.
Rivalidade entre os concorrentes (+ ou -)
Segundo Porter, a rivalidade entre as empresas, em uma determinada indústria, ocorre pelo fato de os competidores sentirem sua rentabilidade pressionada para baixo, ou por perceberem alguma possibilidade de melhorar sua posição no mercado.
A rivalidade assume a forma de disputa por disposição e são utilizadas táticas de concorrência de preços, lançamentos de novos produtos e agressivas campanhas de vendas. O impacto dessa força é refletido em termos de diminuição de lucros decorrentes da redução de preços, da capacidade ociosa e do ataque aos principais clientes.
Atualmente o segmento franquias concorre via diferenciação, uma vez que possuem um controle de sua matéria-prima desde o início da cadeia, o que os leva a ter uma qualidade inquestionável. Vale considerar que suas promoções são normalmente clonadas pelos segmentos independente e redes a preços inferiores.
Ameaça de produtos substitutos (-)
Com relação aos produtos substitutos, Porter afirma que todas as empresas em uma determinada indústria estão sempre competindo com indústrias que fabricam produtos substitutos, pois esses têm a capacidade de reduzir os retornos potenciais de uma indústria e de colocar um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro. Quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais forte será a pressão sobre os lucros da indústria.
Há de se observar que somados à concorrência dos produtos não baseados em hambúrguer, estão os produtos embalados prontos para consumo, encontrados corriqueiramente em supermercados, conveniências e padarias.
As lojas do segmento redes, por exemplo, têm como seus principais substitutos, qualquer tipo de comida rápida, principalmente pizza e comida chinesa, ou lojas com sistema de delivery.
Poder de barganha dos clientes (+)
No modelo sugerido por Porter, os compradores podem forçar os preços de uma indústria para baixo, ao barganharem por melhor qualidade ou mais serviços, jogando os concorrentes uns contra os outros, o que causa perda de rentabilidade da indústria.
Podemos constatar na indústria de fast food, uma generalização em todos os segmentos delineados com relação ao tratamento com os clientes, em virtude da pulverização destes, pois nenhum segmento tem uma categoria fixa de clientes, com raras exceções.
Uma destas exceções aplica-se ao Mc Donalds, que tem a fidelidade do público infantil e adolescente.
Poder de barganha dos fornecedores (-)
Porter afirma que os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma indústria, ao ameaçarem elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Estes são poderosos quando podem influenciar negativamente a rentabilidade da indústria, incapaz de repassar os aumentos de custo em seus próprios preços.
Para Porter, a mão-de-obra também deve ser considerada um fornecedor, pois empregados altamente qualificados podem absorver uma proporção significativa dos lucros potenciais de uma indústria.
Para o seguimento de franquias o poder de negociação dos fornecedores não são altos, pois estes são fixos e com contratos de exclusividade. Já nos segmentos independente e redes, os fornecedores são fixos, porém não existem contratos de exclusividade de fornecimento, o que torna seu poder de barganha maior.
Outra ferramenta bastante utilizada para a definição de estratégias a serem tomadas é a matriz Ansoff. A Matriz Ansoff, criada por Igor Ansoff é um modelo de apoio ao planeamento estratégico, baseado na expansão e diversificação empresariais através de uma sequência de decisões. Na base do modelo estão os conceitos de análise de desvios - diferença entre o previsto e o realizado - e de sinergia - aproveitamento das competências combinadas de dois departamentos ou empresas.
Uma das pautas que precisam ser entendidas de maneira solida pelos profissionais da indústria que lidam com estratégia é o conceito de Inovação. Mas essa é uma história para o nosso próximo post, onde abordaremos a Inovação dentro das indústrias automotivas.
No ultimo post falamos sobre a importãncia do planejamento da manutenção dentro de uma indústria automotiva. Hoje vamos falar sobre o planejamento da produção de uma maneira mais genérica, pois não envolve apenas os processos fabris.
O PCP, ou planejamento do controle da produção é a realização de algumas atividades que garantem o controle produtivo dentro de um parque fabril. Dentro de uma indústria com processos tão críticos como a automotiva, o PCP é um requisito obrigatório para efetuar o planejamento estratégico da produção.
A literatura cita as etapas abaixo como parte do trabalho para aplicação do PCP. As perguntas abaixo irão definir os passos a serem tomado pela equipe responsável pelo controle do PCP.
O que produzir? - Determinação do produto a ser feito.
Quanto produzir? - Quantificação da produção.
Com que produzir? - Definição do material a ser usado.
Como produzir? - Determinação do processo (modo de fazer).
Onde produzir? - Especificação dos equipamentos.
Com quem produzir? - Quantificação da mão-de-obra.
Quando produzir? - Estipulação do prazo de execução.
Abaixo um vídeo sobre o tema que ajudará a entender melhor o conceito e a aplicação do Planejamento do Controle da Produção
O Papel para a estratégia empresarial é apoiar sua estratégia, deve desenvolver seus recursos para que forneçam as condições necessárias para permitir que a organização atinja seus objetivos estratégicos.
O PCP, no planejamento, deve obedecer a uma sequência na obtenção de suas metas. As etapas a serem seguidas são:
Receber previsão de vendas da área comercial, expressando intervenção de vendas por produto em um determinado período (consumo).
Verificar nível de estoque atual (estoque inicial).
Quantificar nível desejável de estoque futuro, definindo a quantidade que ficará estocada após cumprir a demanda prevista (estoque final).
Quantificar a produção a ser cumprida, que então passa a constituir-se na meta de produção do período.
Verificar o estoque de matéria-prima e os insumos diversos, determinando itens a serem adquiridos pelo setor de suprimentos, necessários para a obtenção da meta de produção estabelecida.
Calcular, em função do nível de produção e das horas previstas de trabalho, a necessidade de equipamento e de mão-de-obra ou, ainda, em função dos equipamentos disponíveis, calcular as horas de trabalho necessárias ao entendimento do plano de produção.
Definir prazo para início e término da produção quantificada.
Sistemas Atualmente Utilizados no PCP
As atividades de Planejamento e Controle da Produção podem atualmente ser implementadas e operacionalizadas através do auxílio de, pelo menos, três sistemas :
MRP / MRPII;
JIT;
OPT
A opção pela utilização de um desses sistemas, ou pela utilização dos mesmos de forma combinada, têm se constituído numa das principais decisões acerca do gerenciamento produtivo nos últimos ano.
MRP/MRP II
O sistema MRP("Material Requirements Planning" - Planejamento das necessidades de materiais) surgiu durante a década de 60, com o objetivo de executar computacionalmente a atividade de planejamento das necessidades de materiais, permitindo assim determinar, precisa e rapidamente, às prioridades das ordens de compra e fabricação.
O sistema MRP foi concebido a partir da formulação dos conceitos desenvolvidos por Joseph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser divididos em duas categorias: itens de demanda dependente e itens de demanda independente. Sendo assim, os itens de produtos acabados possuem uma demanda independente que deve ser prevista com base no mercado consumidor. Os itens dos materiais que compõem o produto acabado possuem uma demanda dependente de algum outro item, podendo ser calculada com base na demanda deste. A relação entre tais itens pode ser estabelecida por uma lista de materiais que definem a quantidade de componentes que serão necessários para se produzir um determinado produto.
A partir do PMP e dos lead times de obtenção dos componentes é possível calcular \precisamente as datas que os mesmos serão necessários, assim como também é possível calcular as quantidades necessárias através do PMP, da lista de materiais e status dos estoques (quantidades em mãos e ordens a chegar).
Os dados de entrada devem ser verificados e validados, pois a entrada de informações erradas resultará em ordens de fabricação e compra inválidos. O mesmo procedimento deve ser feito com relação à lista de materiais, com as mesmas refletindo o que acontece no chão-de-fábrica, tanto em quantidades quanto em precedência entre as partes componentes do produto acabado, pois caso contrário, as listas de materiais resultarão em necessidades erradas de materiais, tanto em quantidades quanto nas datas.
Os benefícios trazidos pelo MRP são : redução do custo de estoque; melhoria da eficiência da emissão e da programação; redução dos custos operacionais e aumento da eficiência da fábrica.
O sistema MRP II é um sistema integrado de planejamento e programação da produção, baseado no uso de computadores. Estes softwares são estruturados de forma modular, possuindo diversos módulos que variam em especialização e números. No entanto, pode-se afirmar que os módulos principais do MRP II são :
Módulo de planejamento da produção (production planning)
Este módulo visa auxiliar a decisão dos planejadores quanto aos níveis agregados de estoques e produção período-a-período. Devido a agregação e quantidade de dados detalhados, é usado para um planejamento de longo prazo.
Módulo de planejamento mestre da produção(master production schedule ou MPS)
Este módulo representa a desagregação em produtos individualizados do plano de produção agregado, e tem como objetivo auxiliar a decisão dos usuários quanto aos planejamentos das quantidades de itens de demanda independente a serem produzidas e níveis de estoques a serem mantidos. Usando uma técnica chamada rough-cut capacity planning, é possível determinar a viabilidade dos planos de produção quanto a capacidade de produção.
Módulo de cálculo de necessidade de materiais (material requirements planning ou MRP)
A partir dos dados fornecidos pelo MPS, o MRP "explode" as necessidades de produtos em necessidades de compras e de produção de itens componentes, com o objetivo de cumprir o plano mestre e minimizar a formação de estoques.
Módulo de cálculo de necessidade de capacidade (capacity requirements planning ou CRP)
O módulo CRP calcula, com base nos roteiros de fabricação, a capacidade necessária de cada centro produtivo, permitindo assim a identificação de ociosidade ou excesso de capacidade (no caso da necessidade calculada estar muito abaixo da capacidade disponível) e possíveis insuficiências (no caso das necessidade calculadas estarem acima da capacidade disponível de determinados recursos). Com base nestas informações, um novo MPS será confeccionado ou algumas prioridades serão mudadas.
Módulo de controle de fábrica (shop floor control ou SFC)
O módulo SFC é responsável pelo sequenciamento das ordens de fabricação nos centros produtivos e pelo controle da produção, no nível da fábrica. O SFC busca garantir às prioridades calculadas e fornecer feedbackdo andamento da produção para os demais módulos do MRP II. Os módulos principais relacionam-se, possibilitando um circuito fechado de informações:
JIT
Num ambiente JIT, o planejamento da produção se faz tão necessário quanto em qualquer outro ambiente, já que um sistema de manufatura JIT precisa saber quais os níveis necessários de materiais, mão-de-obra e equipamentos.
O princípio básico da filosofia JIT, no que diz respeito a produção é atender de forma rápida e flexível à variada demanda do mercado, produzindo normalmente em lotes de pequena dimensão. O planejamento e programação da produção dentro do contexto da filosofia JIT procura adequar a demanda esperada às possibilidades do sistema produtivo. Este objetivo é alcançado através da utilização da técnica de produção nivelada
Através do conceito de produção nivelada, as linhas de produção podem produzir vários produtos diferentes a cada dia, atendendo à demanda do mercado. É fundamental para a utilização da produção nivelada que se busque à redução dos tempos envolvidos nos processos.
A utilização do conceito de produção nivelada envolve duas fases :
A programação mensal, adaptando a produção mensal às variações da demanda ao longo do ano;
A programação diária da produção, que adapta a produção diária às variações da demanda ao longo do mês.
A programação mensal é efetuada a partir do planejamento mensal da produção que é baseado em previsões de demanda mensal e em um horizonte de planejamento que depende de fatores característicos da empresa, tais como : lead times de produção e incertezas da demanda de produtos. Quanto menores os lead times, mais curto pode ser o horizonte de planejamento, proporcionando previsões mais seguras.
Este planejamento mensal da produção resulta em um Programa Mestre de Produção que fornece a quantidade de produtos finais a serem produzidos a cada mês e os níveis médios de produção diária de cada estágio do processo. Com um horizonte de três meses, o mix de produção pode ser sugerido com dois meses de antecedência e o plano detalhado é fixado com um mês de antecedência ao mês corrente. Os programas diários são então definidos a partir deste Programa Mestre de Produção.
Já a programação diária é feita pela adaptação diária da demanda de produção usando sistemas de puxar sequencialmente a produção, como o sistema Kanban. A abaixo exemplifica um modelo de estrutura de programação de produção nivelada, adaptado do sistema utilizado na Toyota.
A filosofia JIT coloca a ênfase da gerência no fluxo de produção, procurando fazer com que os produtos fluam de forma suave e contínua através das diversas fases do processo produtivo. A ênfase prioritária do sistema JIT para as linhas de produção é a flexibilidade, ou seja, espera-se que as linhas de produção sejam balanceadas muitas vezes, para que a produção esteja ajustada às variações da demanda.
A busca pela flexibilidade da produção e da redução dos tempos de preparação de equipamentos, reflete-se na ênfase dada à produção de modelos mesclados de produtos, pemitindo uma produção adaptável à mudanças de curto prazo e obtendo ganhos de produtividade.
Uma vez estabelecido o Plano Mestre de Produção e balanceadas as linhas de produção, é necessário "puxar" a produção dos componentes através de todos os estágios do processo produtivo para a montagem final dos produtos, ou seja, do final ao início da produção de um produto. O sistema de "puxar" consiste em retirar as peças necessárias do processo precedente, iniciando o ciclo na linha de montagem final, pois é aqui que chega a informação com exatidão de tempo e quantidades necessárias de peças para satisfazer à demanda. O processo anterior, então, produz somente as peças retiradas pelo processo subsequente, e assim, cada estágio de fabricação retira as peças necessárias dos processos anteriores ao longo da linha.
Neste sistema de "puxar" a produção, o controle é feito pelo sistema kanban, que é um sistema de informação através do qual um posto de trabalho informa suas necessidades de mais peças para a seção precedente, iniciando o processo de fabricação entre estações de trabalho apenas quando houver necessidade de produção, garantindo assim a eficiência do sistema de "puxar" a produção.
O fluxo e o controle da produção em um ambiente JIT, controlado por Kanban, é mais simples que num ambiente de produção tradicional. As peças são armazenadas em recipientes padronizados, contendo um número definido destas, acompanhado do cartão Kanban de identificação correspondente. Cada cartão Kanban representa uma autorização para fabricação de um novo conjunto de peças em quantidades estabelecidas. Cada setor é responsável pelo fornecimento das peças requisitadas, no prazo de reposição, na quantidade estipulada no cartão Kanban e com a qualidade garantida para evitar paradas desnecessárias do processo produtivo.
Algumas empresas no ocidente, que estão utilizando a filosofia JIT, não abandonaram seus sistemas MRP ou MRPII. Entretanto, os mesmos foram simplificados ou alguns de seus módulos foram adaptados ou trocados por outros sistemas. Os sistemas MRP e MRPII passaram a ser utilizados mais como ferramentas de planejamento.
OPT
O OPT ("Optimized Production Technology" - Tecnologia de Produção Otimizada) é uma técnica de gestão da produção, desenvolvida pelo físico Eliyahu Goldratt, que vem sendo considerada como uma interessante ferramenta de programação e planejamento da produção. O OPT compõe-se de dois elementos fundamentais : sua filosofia (composta de nove princípios) e um software "proprietário".
A meta principal das empresas é ganhar dinheiro, e o sistema de manufatura contribui para isso atuando sobre três medidas : Ganho, Despesas operacionais e Estoques.
OPT é baseado em três medidas :
Ganho : é o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas de seus produtos.
Inventário : é todo dinheiro que o sistema investiu na compra de bens que ele pretende vender. Refere-se apenas ao valor das matérias-primas envolvidas
Despesa Operacional : é todo dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o inventário em ganho.
Segundo a filosofia OPT, para se atingir a meta é necessário que no nível da fábrica se aumentem os ganhos e ao mesmo tempo se reduzam os estoque e as despesas operacionais.
Para programar as atividades de produção no sentido de atingir-se os objetivos acima mencionados, é necessário entender o inter-relacionamento entre dois tipos de recursos que estão normalmente presentes em todas as fábricas : os recursos gargalos e os recursos não-gargalos.
Recurso gargalo : é aquele recurso cuja capacidade é igual ou menor do que a demanda colocada nele.
Recurso não-gargalo : qualquer recurso cuja capacidade é maior do que a demanda colocada nele.
Os princípios da filosofia OPT são :
1. Balancear o fluxo e não a capacidade.
A filosofia OPT advoga a ênfase no fluxo de materiais e não na capacidade dos recursos, justamente o contrário da abordagem tradicional.
2. O nível de utilização de um recurso não-gargalo não é determinado por sua disponibilidade, mas sim por alguma outra restrição do sistema.
3. A utilização e a ativação de um recurso não são sinônimos.
Ativar um recurso, quando sua produção não puder ser absorvida por um recurso gargalo, pode significar perdas com estoques. Como neste caso não houve contribuição ao atingimento dos objetivos, a ativação do recurso não pode ser chamada de utilização.
4. Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida por todo os sistema produtivo.
Como é o recurso gargalo que limita a capacidade do fluxo de produção,uma hora perdida neste recurso afeta todo o sistema produtivo
5. Uma hora economizada num recurso não-gargalo é apenas uma ilusão.
Uma hora ganha em um recurso não-gargalo não afeta a capacidade do sistema, já que este é limitado pelo recurso gargalo.
6. Os gargalos governam o volume de produção e o volume dos estoques.
7. O lote de transferência pode não ser e, frequentemente, não deveria ser, igual ao lote de processamento.
Dentro do contexto da filosofia OPT, a flexibilidade em como os lotes serão processados é essencial para uma eficiente operação do sistema produtivo.
8. O lote de processamento deve ser variável e não fixo.
Na filosofia OPT, o tamanho lote de processamento é uma função da programação que pode variar de operação para operação.
9. A programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultaneamente e não sequencialmente. Os lead times são um resultado da programação e não podem ser predeterminados.
Considerando as limitações de capacidade dos recursos gargalos, o sistema OPT decide por prioridades na ocupação destes recursos e, com base na sequência definida, calcula como resultado os lead times e, portanto, pode programar melhor a produção.
O software OPT é composto de quatro módulos, que são :
OPT : programa os recursos RRC (recurso restritivo crítico) com uma lógica de programação finita para a frente;
BUILDNET : cria e mantém a base de dados utilizada;
SERVE : ordena os pedidos de utilização de recursos e programa os recursos considerados não-gargalos;
SPLIT : separa os recursos em gargalos e não-gargalos.
As maiores críticas ao sistema OPT são derivadas do fato de que o mesmo é um software "proprietário", o que significa que detalhes dos algoritmos utilizados pelo software não são tornados públicos; além do fato de que o seu preço é considerado caro.
Uma comparação entre os 3 sistemas pode ser observada no quadro abaixo:
Sistema
Vantagens
Desvantagens
MRP II
- Ampla base de dados propícia a tecnologia CIM- Aplicável a sistemas produtivos com grandes variações de demandas e mix de produtos
- feedback dos dados e controles on lineabrangendo todas as principais atividades do PCP
- uso intenso de computadores com volumes de dados muito grande- custo operacional alto
- necessita de alta acuracidade dos dados
- implementação geralmente complexa
- assumir capacidade infinita em todos os centros produtivos
- não enfatiza o envolvimento da mão-de-obra no processo
JIT
- simplicidade- melhoria da qualidade
-mudanças positivas na organização e mão-de-obra
- baixo nível dos estoques
- praticamente não depende de computadores
- existe a necessidade de se estabilizar a demanda e o projeto dos produtos-necessidades de grandes mudanças
na organização e mão-de-obra
- necessidade de desenvolver parcerias com os fornecedores
OPT
- sistema de capacidade finita- capacidade de simulação da produção
- aplicável a sistemas produtivos com grandes variações de demanda e mix de produtos
- direcionamento dos esforços em cima dos recursos gargalos
- grande dependência de computadores (embora menor que o MRP)- desconhecimento da sistemática de trabalho do módulo OPT
- mais aplicável a programação e controle da produção
-poucos resultados sobre implantação têm sido divulgados
- não enfatiza o envolvimento da mão-de-obra no processo
Na indústria automotiva vemos aplicação clara do JIT. O desenvolvimento do JIT deu-se dentro das indústrias Toyota, berço da engenharia de produção moderna.
Sem a aplicação do JIT não seria possível a existência de complexos automotivos como o da Ford de Camaçari, que utiliza o conceito de sistemista, onde diversos fornecedores participam diretamente da montagem do produto final, com entrega de componentes diretamente na linha produtiva, já instalados nos veículos.
A existência de catálogos diversos de produtos, dentre outras complexidades, só é possível com esses conceitos. Sem o PCP, a indústria moderna estaria até hoje fazendo carros ou sem qualidade ou sem variações de catalogo, como na frase eternizada por Henry Ford, "Quanto ao meu automóvel, às pessoas podem tê-lo em qualquer cor, desde que seja preta!"
O próximo post da série será sobre um desdobramento do PCP, o planejamento estratégico.
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